2020年，突如其來的新冠肺炎疫情給全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來巨大沖擊，不少企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作受到明顯影響。
不過，地處中國東北的中國一重，卻交出了一份逆勢增長的靚麗成績單：2020年凈利潤同比增長86.77%，利潤總額同比增長60%，營業(yè)收入同比增長45.8%。
這已經(jīng)是中國一重2016年扭虧以來，連續(xù)第四年各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)增長。
逆勢上揚(yáng)還在延續(xù)。
2021年1月，中國一重實(shí)現(xiàn)利潤總額同比增長63.2%，營業(yè)收入同比增長56.1%，順利完成了“元月開門紅”既定目標(biāo)。
從連年虧損到連續(xù)增長，中國一重轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是什么？
臨危受命的中國一重董事長劉明忠到任之初，“這里缺市場經(jīng)濟(jì)的魂，缺市場經(jīng)濟(jì)的根。”為了破局，他提出，首先要不斷深入解放思想，才能把握提升精神思想格局和成長進(jìn)步的主動權(quán)；其次要把市場化改革貫穿于企業(yè)管理全過程，才能不斷提升核心競爭力。
市場化改革千頭萬緒。中國一重找到的牛鼻子，是三項(xiàng)制度改革。
2016年下半年開始，中國一重從集團(tuán)總部開始，全部“起立”，重新“搶”座。管理部門由19個調(diào)整到13個，中層干部由320人減至192人。之后，改革輻射到全集團(tuán)，能上能下、能進(jìn)能出、能增能減的氛圍逐步形成，企業(yè)發(fā)展活力得到有效激發(fā)。
發(fā)展無止境，改革不停歇。
國企改革三年行動開始后，中國一重堅持“新思想”引領(lǐng)，將改革任務(wù)細(xì)化為8個重點(diǎn)、40項(xiàng)實(shí)施路徑、85條具體措施，并進(jìn)行三級掛表督戰(zhàn)。其中，繼續(xù)推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，探索實(shí)踐市場化經(jīng)營機(jī)制，仍然是改革的重點(diǎn)工作。
劉明忠介紹說，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，中國一重創(chuàng)新完善了“255”人才管理激勵機(jī)制，即構(gòu)建“兩個合同”退出機(jī)制，構(gòu)建“五個通道”晉升機(jī)制，構(gòu)建“五個傾斜”激勵機(jī)制，進(jìn)一步激發(fā)了干部職工干事創(chuàng)業(yè)的激情和動力。
堅持市場化路徑 構(gòu)建“兩個合同”退出機(jī)制
“國企是鐵飯碗、金飯碗，只要捧上就一生無憂?！眲⒚髦疑先沃?，不少一重人還持有這樣的思想，認(rèn)為“生是一重人，死是一重鬼”。正是基于這種想法，一些人工作不認(rèn)真，“溜溜達(dá)達(dá)，兩千七八”。
為了徹底扭轉(zhuǎn)這種局面，以劉明忠為首的中國一重新班子開始落實(shí)“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的改革要求。
2016年起，中國一重撤銷各級管理機(jī)構(gòu)187個，壓縮定員編制2355個，其中集團(tuán)公司19個管理部門壓縮至13個。黨委管理干部控制在1%以內(nèi)，中層領(lǐng)導(dǎo)人員控制在2.5%以內(nèi)。
2020年9月份，中國一重總部再次開展職能部門人員競聘，管理部門進(jìn)一步由13個壓縮到10個，內(nèi)外部同時招聘全體“起立”，編制從110人壓縮至86人，壓縮比例達(dá)到21.8%?？偛康穆氏雀母?，為改革的順利推進(jìn)樹立了樣板。按照規(guī)劃，2021年一季度結(jié)束前，中國一重還將完成二三級公司全體起立重新競聘上崗。
對于壓縮下來的員工，中國一重提供了內(nèi)部退養(yǎng)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等6條職工安置通道；對于留下來的員工，中國一重創(chuàng)新性地提出了“以勞動合同解決員工身份問題，以崗位合同解決勞動標(biāo)準(zhǔn)和退出問題”的改革思路。
劉明忠表示，全面推行“兩個合同”，即在全員簽訂勞動合同基礎(chǔ)上，再簽訂崗位合同，以勞動合同解決身份問題，以崗位合同解決能力和業(yè)績問題。
按照這一思路，一般員工崗位職責(zé)不達(dá)標(biāo)經(jīng)兩次培訓(xùn)上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時解除勞動合同。這條規(guī)則同時適用于老員工和新員工，打破了人們對于原有“鐵飯碗”的概念。目前，已累計解除崗位合同98人。對53名不勝任營銷系統(tǒng)工作的員工進(jìn)行末等調(diào)整。由此，中國一重人逐漸實(shí)現(xiàn)了多勞多得，徹底告別了大鍋飯時代。
火車跑得快，全憑車頭帶。領(lǐng)導(dǎo)干部的工作狀態(tài)至關(guān)重要。
當(dāng)前，中國一重在二、三級單位全面建立經(jīng)理層“三年任期制”，年度業(yè)績和薪酬考核實(shí)行“利潤確定總薪酬、關(guān)鍵指標(biāo)嚴(yán)否決”，任期推行“25%年薪留存追索、三年業(yè)績考核逐年系數(shù)與任期總薪酬連乘”，完不成目標(biāo)收入60%、目標(biāo)利潤70%的自動解職，累計有17人“退長還員”。倒逼各級領(lǐng)導(dǎo)班子和干部不斷提升抓改革、促發(fā)展、保穩(wěn)定水平和專業(yè)化能力，為構(gòu)建以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的人才培養(yǎng)、使用、評價和激勵體系奠定基礎(chǔ)。
堅持高素質(zhì)專業(yè)化原則 構(gòu)建“五個通道”晉升機(jī)制
千軍萬馬過獨(dú)木橋，當(dāng)不了行政領(lǐng)導(dǎo)就沒有出路，是制約不少國企干部職工發(fā)展前景的重要瓶頸。為解決這一問題，中國一重緊緊圍繞培養(yǎng)造就高素質(zhì)專業(yè)化人才隊(duì)伍，突出創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造，建立了不同類型人才的晉升機(jī)制。
在縱向上，中國一重提供了營銷人員、管理人員、研發(fā)技術(shù)人員、技能人員、黨務(wù)人員五個晉升通道，每條通道分6個職級，2至3年一個臺階，每年一評定，讓各類人才干事都有奔頭、成長都有空間。
在橫向上，實(shí)施多通道之間相互轉(zhuǎn)化。目前，已有33名高級技師評聘為高級工程師，3名技能人才通過市場化選聘成為基層管理人員。
此外，為了提升基層創(chuàng)新能力，中國一重設(shè)立了五類人員創(chuàng)新工作（活動）室146個，凝聚創(chuàng)新人才3000余人，完成基層創(chuàng)新課題620項(xiàng)，累計創(chuàng)效近7億元。此外，中國一重還開展了“百萬一重杯”勞動攻關(guān)競賽，累計投入1200萬元，完成重點(diǎn)項(xiàng)目3240個。
相關(guān)的改革舉措受到了干部員工的廣泛好評。
重型裝備制造廠裝配班班長隋毅說，公司十分注重年輕人的培養(yǎng)與提升，對技校畢業(yè)生實(shí)行擇優(yōu)錄取，同時還進(jìn)行勞務(wù)用工改革，表現(xiàn)優(yōu)異的勞務(wù)人員可以轉(zhuǎn)正。
在此過程中，中國一重選拔199名優(yōu)秀年輕人才納入“繼任者計劃”，分類分級建立“個人成長檔案”并進(jìn)行綜合評價。組織46名專業(yè)技術(shù)骨干進(jìn)行“雙向交流掛職”，推動1100名技能崗位員工開展“新型師徒培養(yǎng)”，“近悅遠(yuǎn)來”的一重人才生態(tài)已經(jīng)形成。
堅持按貢獻(xiàn)分配導(dǎo)向 構(gòu)建“五個傾斜”激勵機(jī)制
按勞分配，多勞多得，是國企分配制度改革的總體方向，但落實(shí)起來并非易事。中國一重在實(shí)踐中，探索了自己的做法。
一是將薪酬分配向營銷、高科技研發(fā)、苦險臟累差、高級管理、高技能五類人員傾斜。營銷人員薪酬上不封頂；高科技研發(fā)人員建立了“基本薪酬+項(xiàng)目研發(fā)計提+成果轉(zhuǎn)讓計提”薪酬體系，最高達(dá)百萬以上；高技能及苦險臟累差崗位人員的分配系數(shù)能夠達(dá)到普通管理或者輔助崗位人員的2—3倍；高級管理人員收入最高與最低差距超過3.5倍。
二是將職工收入增長指標(biāo)寫入年度計劃和中長期發(fā)展規(guī)劃，納入公司高質(zhì)量發(fā)展九大關(guān)鍵考核指標(biāo)之一，并明確了“確保、力爭、創(chuàng)優(yōu)”三個層級薪酬指標(biāo)增長機(jī)制。對此，劉明忠表示，“各級班子和領(lǐng)導(dǎo)干部要深刻認(rèn)識到保證職工薪酬增長是職責(zé)所在，做不到就是失職不稱職?！?
三是實(shí)施“百名人才工程”，中國一重開展三級“大國英才”“大國工匠”“首席技術(shù)專家”“首席技能大師”評聘，其中公司級每年享受12萬元、6萬元、4.2萬元公司津貼，差旅等按公司二級單位正、副職標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
“十三五”期間，劉伯鳴當(dāng)選全國勞動模范、全國十大工匠年度人物、龍江楷模，領(lǐng)銜的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)被授予“全國示范性勞模和工匠人才創(chuàng)新工作室”稱號，王國峰等33人獲“中央企業(yè)勞動模范”“龍江大工匠”等省部級以上稱號。
原重型裝備事業(yè)部重型裝備制造廠負(fù)責(zé)人張紅光舉例說，技術(shù)人員和技能制造人員可以參與評比廠級、事業(yè)部級、公司級的大國工匠、首席技能大師、首席技能專家、大國英才等稱號?！安粌H能拓展職業(yè)發(fā)展空間，還可以獲得薪酬補(bǔ)貼。我們廠事業(yè)部級的大國人才每月能增加5000元的薪酬補(bǔ)貼。”
四是做實(shí)職工素質(zhì)提升工程，編制職工素質(zhì)提升三年計劃，以“職業(yè)培訓(xùn)、崗位練兵、技能比武、勞模引領(lǐng)”為主要內(nèi)容，完善職工日常教育培訓(xùn)機(jī)制。劉明忠提出，今后每年外派培訓(xùn)不少于800人次，努力造就一支高素質(zhì)專業(yè)化產(chǎn)業(yè)大軍。
通過發(fā)揮市場機(jī)制作用，中國一重不斷調(diào)動黨員干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性主動性，進(jìn)一步激發(fā)了企業(yè)創(chuàng)造力和競爭力，為企業(yè)在疫情沖擊下的逆勢上揚(yáng)打下了良好基礎(chǔ)。
面向未來，劉明忠提出，要細(xì)化“兩個合同”退出機(jī)制、“五個通道”晉升機(jī)制，并在多通道縱向貫通基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)橫向互動，人員相互交流、身份相互轉(zhuǎn)化。要深入實(shí)施“繼任者計劃”“百名人才工程”“干部專業(yè)化能力提升計劃”，保持本科及以上學(xué)歷占比達(dá)到1/3。要堅持“五個傾斜”激勵機(jī)制，樹立全面薪酬理念，加快構(gòu)建各類人才中長期激勵機(jī)制，從而進(jìn)一步激發(fā)內(nèi)部的發(fā)展活力。